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宿遷ISO9000認證、、ISO認證==宿遷認證 

宿遷ISO9000認證、、ISO認證==宿遷認證

　 一個企業的質量問題，往往由錯綜復雜的原因造成，不能簡單歸結為執行力問題，而只有找出真正的根源，才能有效加以解決。一起來聽聽一位質量管理者的告白。

       這是一家傳統的汽車配件企業，產品以鑄造和機加工為主，幾年前這家企業整日被退貨、客訴等產品質量問題搞得焦頭爛額，企業在行業中的排名也在節節倒退。為了解決質量問題，企業曾不惜重金從同行業一家知名的公司挖到一個質量部經理，但一年后也黯然離去。

　　這個企業的質量發展過程跟國內大多企業的方式類似：隨著企業規模的增加和市場要求的提高，產品質量問題越來越阻礙企業的發展，開始時決策者希望通過苦口婆心的教育，讓員工能意識到質量的重要性，后來發現效果并不佳；然后開始開始加大檢驗、檢查力度，同時加強了質檢隊伍，處罰力度也在逐級加碼，但隨著時間的推移，部分員工為了不被罰款，開始跟質檢人員“藏貓貓”，甚至有部分員工因為質量處罰導致離職；企業越來越感覺到這種頭痛治頭腳疼治腳的“堵”并不能解決根本問題，就重新找了一家認證機構，對以前的質量管理文件進行了全面的修訂和補充，并且要求所有員工都嚴格按照體系文件運行，但這種完善而又繁瑣的體系程序并沒能維持多久，就再次陷入了質量體系與現實管理兩層皮的宿命；無奈之下，企業不得不祭出了與各級管理人員及員工層層簽訂“質量責任狀”的招數，為了確保其嚴肅性，每個人都必須像楊白勞一樣簽字畫押，結果不久發現，生產效率因此受到了嚴重沖擊，產能尚不足原來的60%，員工收入也大幅度降低，質量過剩的怨言四起……

　　筆者在這種現狀下接管了質量部門。在經過深入調查后發現，表面看似產品的質量問題，實則在質量管理之外。例如，企業核心管理者的戰略導向唯利潤為中心，在質量與產量、成本等發生矛盾時，決策者往往更在意的是利潤；而企業的質量管理也只停留在了 “救火”階段，統計分析體系的嚴重欠缺導致結構性問題的一再重復的發生；本來設備管理的滯后已經嚴重影響了質量，但員工維修完后的油污都需自帶洗衣粉解決，事雖不大，可員工邊洗手邊罵娘，又怎么可能及時并用心呵護設備的精良？而且，作為質量基本保證手段的“3定3S”也僅僅停留在了墻上，混亂的現場導致了產品流轉的混亂；質量罰款滿天飛更是導致了員工縮手縮腳、怨聲載道等等。面對這種現狀，經過跟老板多次深入的溝通，最終達成了共識。為了節省篇幅，下面僅談具體的方法。

　　主要分四大步：第一步，采取臨時性“應激”措施，給員工以信心和希望，同時讓組織自行產生正面的輿論氛圍；第二步，將以往所有質量問題進行匯總，梳理和解決一些制約質量的客觀因素，并導入質量管理工具的使用；第三步，健全質量管理系統，全面修訂質量管理類文件，做到合理、有效、實用；第四步，將品質管理納入文化系統，并對品保人員進行公開競聘選拔，進而將質量考核納入公司的整體考核系統。在以上每一步中，相應的培訓都同步跟進。

　　步驟具體如下：
一、讓組織自行產生積極的輿論氛圍

　　首先導入了“質量指標月”、技能比武、質量演講比賽等，通過采取部分短期措施，營造出一種輿論氛圍，然后由表及里，設定出不同階段的質量目標。
　　
　　如，以各生產車間為單位，將各生產車間的歷史合格率進行統計，然后分別在最高與最低合格率區間，選擇中等偏上的數據作為該車間一級質量目標；同時，將同一歷史時期最好的質量指標作為二級質量目標。因為這兩個合格率大家都曾經達到過，員工會比較有信心。

　　然后采取合適的獎勵方式——這將是“質量指標月”成敗的關鍵所在。獎勵最好不要使用獎金，而是采用實物的方式。提前通告所有員工，實現一級質量目標獎勵哪些物品，二級目標會是哪些獎品，讓每個職工都歷歷在目。譬如有5個車間參與“質量指標月”活動，每個車間員工的獎勵，根據本車間目標達成情況發放，其他工序及后勤人員則根據參加活動的車間完成的比例來發放。若過半的車間達到第一級，則非參加活動人員享受第一級的實物獎勵；若過半的車間達到二級指標，則按二級實物發放。其意義在于，能調動起所有員工的積極性和關注度，與生產無關的員工都會兩眼緊盯著活動的車間，哪個員工都不敢懈怠，若哪個車間敢冒天下之大不韙沒能達成，不僅僅內部員工，連其他部門的員工都不會答應，此時參與者將為榮譽而戰，自然可以激發出人競爭的本能。

　　“質量月”等活動結束后，要借此契機設定質量進步獎、月度最佳質量獎等流動紅旗，每月進行評比，以推動產品質量的持續改善。

　　其實，“質量月”這種短期措施只是一個應急或過渡，目的在于形成一種重視質量的輿論氛圍，但并沒根除產生質量問題的內在原因。

二、梳理和解決制約質量問題的客觀因素

　　不少企業的決策者，往往習慣于將質量問題籠統地歸結為執行力問題，認為自己已經要求過，只是下邊沒有做到。其實，每個企業質量問題的原因都錯綜復雜，關鍵在于能否針對性找出問題的根源，并加以解決。

　　當時采取的措施是，對所有質量問題的類別、頻次等進行全面的統計，然后針對發生頻率最高的那些問題，根據人機料法環或4M方法逐一分析。根據80/20原則，只要解決了前面幾個主要問題，就能解決質量事故的80%。

　　在具體方法運用上，主要注重了以下幾個方面：

1、有的放矢的了解客戶需求：同顧客一起確認質量標準和檢驗方法，不做質量過剩的無用功。必要時，邀請客戶到公司講解，將客戶的要求傳遞給設計和生產人員，然后轉化為制造的語言，進而轉化為品質特征。

2、質量理念方面：質量問題不協商、不妥協，任何人沒有逾越產品質量的特權，并對讓步放行等實施嚴格管控，這階段矯枉必正。

3、人的制約因素：不僅僅意識層面——因為誰都不想出廢品，員工技能往往是制約質量的關鍵因素，一個企業最大的浪費就是讓沒有經過培訓的員工上崗，通過分崗位數據分析，就很容易識別出哪些人員需要轉崗或需針對性培訓。

4、設備制約方面：可以分設備類別進行匯總，這類問題的特征是更換操作人員問題依舊發生，這可通過調整設備或設計專用工裝來具體解決。

5、關鍵工序方面：采用以上方法可以分析出哪幾個工序最容易出問題，然后對生產工藝進行必要的調整或者針對問題環節加大檢查、監控力度，必要時納入專檢范圍。

6、問題培訓法：分類匯總以前經常遇到的質量問題，對其原因及解決方法匯編成冊，然后實施統一培訓，并定期組織座談會，動態修訂和完善。

　　以上措施，可以識別出問題產生的主要原因并能針對性解決，但只限于在就問題來解決問題，尚不能實現質量系統的自修復功能。

三、建立一套適合企業的質保體系，務求有效、實用

　　隨著質量指標的不斷提升，員工的信心也會隨之增強，此時再導入體系規范已水到渠成。

　　目前國內大多企業已經通過了ISO9001質量保證體系，但就筆者接觸過的多家企業看，實際質量管理與體系文件“兩張皮”的現象非常普遍。

　　由于認證機構的良莠不齊，很多企業在體系認證時，顛倒了根本，究竟質量圍繞體系轉還是體系圍繞質量轉都沒真正搞明白，削足適履地搞出了一套體系文件，自然就陷入了“兩張皮”的窘境。其實ISO9001質量體系的精髓在于質量管理的理念和要求，它只是一個綱要，企業應從實際出發，結合以往成功的經驗做法，完善自己的質量管理措施。

　　建立這種質量自修復體系的主要措施有：

第一步，根據企業實際發展的階段和下步規劃的需要，結合自身資源和質量體系的要求，來確定必要的質量文件目錄。對一個企業而言，不同的發展階段往往需要匹配不同的管理措施，并非文件越全越好。

第二步，對企業目前所有的質量管理類文件進行梳理、修訂，文件不求多但求有效。內容力求量化、具體：有標準、有流程、有時間節點、有檢查并能跟進考核，內容則要盡量避免明窗凈幾、盡職盡責等籠統性措辭。下面用一個簡單例子來說明：某員工工作內容之一是傳遞生產簡報信息（工作項目）；這就需要告訴他，什么時間通過哪些渠道具體跟誰接口獲得生產簡報信息，通過誰簽字確認后傳遞給哪些部門哪些崗位等等（工作流程）；信息什么時間獲取什么時間送達，需要多少份，分別交給每個需求部門幾份，送達后通過回執還是發文記錄進行確認，如果延遲送達如何處理，如果沒有送達將如何處理等等（工作標準）；然后根據以上標準就可以進行考核，在考核中還要對考核時間、頻次等進行具體規定。如此一來，就能確保文件的可操作性。

第三步，完善現場的管理，要把合格品、不合格品、待檢品和返工品等等做好標識并區別存放，并通過加大檢查力度來有效落實現場的“5S”措施。第四步，完善管控措施：把自檢、互檢、巡檢、專檢、終檢和首件檢驗有機結合起來，形成一套系統的、可控的管理程序，同時給各工位配備必備的檢測量具等資源，激勵方式則獎罰并舉……

四、將品質管理納入文化系統

　　“上醫治未病，中醫治病初，下醫治病重”，被稱為醫者的三重境界。這同樣適用于企業的質量管理。

　　企業的質量是一個廣泛的概念，不僅僅體現在產品的質量，也涵蓋了工作的質量等。任何一個企業的文件永遠不可能規定的事無巨細，這就需要文化的力量來規范。一年企業靠運氣，十年企業靠經營，百年企業靠文化。而只有將質量管理提高到戰略的高度，將理念根植于員工的觀念中，員工才能從日常的一舉一動中注重自身工作的品質，進而產品的品質得到最終保證。

　　在質量文化建設上，主要注重了三方面的塑造：觀念、利益和榮譽。在觀念方面，除了隨處可見的標識等視覺沖擊外，所有會議、簡報、培訓等等都有意識地與質量理念相結合；在利益方面，則通過加大考核力度和質量分值的權重并與個人晉升有效結合起來來強化，如對員工實行了“星級”技能評定，不同的“星級”享受不同的待遇等；在榮譽方面，部門之間、個人之間每月甚至每周都實行質量排名及個人進步情況公示，并分別張貼于食堂和大門出入處，與此同時定期選拔質量標兵進行大力表彰。人的錢可以不要，但臉不能不要。

　　總之，以上措施的落實，最終的落腳點都在人上，尤其品管隊伍的優劣將直接決定產品的品質，因此企業同步推動了管理崗位和品管崗位的競聘上崗，通過這種優勝劣汰的用人機制，確保了品質管理的活力。

　　經全員兩年半多的努力，產品品質得到了很大的提升，合格率由原來的平均89.2%提升并穩定在了99.7%-99.8%，返工返修的比例也僅為原來的1/5不到，質量成本也隨之大幅度降低。最重要的是，員工的精神面貌和企業文化氛圍得到了根本的改善。